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80%企业能力模型不能落地的7宗罪

作者:admin 2021-08-13 我要评论

在你的老板支持的情况,你的利器就是借用合适的测评工具叫你的能力模型渗透到每一个管理者我们的进步中,由管...

在你的老板支持的状况,你的利器就是借助适合的评测工具叫你的能力模型渗透到每个管理者自己的进步中,由管理者这个企业核心中枢去带动整套能力素质模型标准应用到选育用留的各个环节。

80%企业能力模型不可以落地的7宗罪

7宗罪问答之1、为何要做能力模型。

这是基本问题,类似哲学中的“你是哪个,从哪来,到哪去”。可以了解回答这个问题就有7成的把握可能防止剩下的6宗罪的发生。

能力模型是一个很软性的指标,大家常常会把人的能力分成“hard skill”和“soft skill”,之所以soft,我觉得有两层含义,第一层是能力模型是一些描述性的东西,不像是否会打字,懂不懂外语这部分hard skill这么直接,且好判断;第二层是能力模型具备非常强的弹性或者说可塑性,可以在不同环境,不同企业,不同文化中呈现出不一样的样子。

第二层意思是重要,由于能力模型的弹性非常大,可塑性非常强,大家非常难随便的概括和达成协议,因此才需要去打造一个model。所以,回到企业的实践中,HR去打造一个能力模型,去伪存真,本质就是为了打造一套统一的语言体系,无论是用在人才招聘上,还是用在人才进步上。

7宗罪问答之2、能力模型如何建。

搞了解了为何要做能力模型,下面的问题是如何建。时间问题,本钱问题是HR最关心的。说到这,我还想再把这个“soft”再演绎一下,能力模型的弹性也会反映在本钱和时间上。花几十上百万建的是模型,花几万建的也是模型,甚至不烧钱也可以建(自己默默搞,或者用市场上现有评测商品的规范模型)。

那样,建出来的东西有没差异呢?一定有,但不肯定有你想象的那样大。假如你找的是外部咨询机构来建能力模型,模型的价格与所耗的时间是直接挂钩的。作为企业,必须要判断这个时间和本钱到底是否应该花。

7宗罪问答之3、能力模型不细化是否就没法用。

因人而异,假如管理职员的成熟度高,那样可以粗一点,留更多空间给实践,总是管理职员可以把模型演绎得更好;反之,则可能需要到一些规定动作促进落实。比如,大家的顾问在给一个企业做的能力模型的时候,会把鼓励的行为和反对的行为写出来。但我建议是刚开始做能力模型尽可能不要搞得太复杂,不过是过程还是产出的结果,复杂的东西看着完美,但总是非常难往下推进,不如先有再优。

另外,我的经验是,也不要刚开始花太多时间语言文字描述得非常细非常全方位,与其揪着行为点的文字不放,不如在模型标签、释义和行为描述之后增加一个典型工作情景表现或者典型案例。

7宗罪问答之4、能力模型如何让业务线认同。

确实有不少企业HR花了大力气搞模型,但业务部门在实质工作还是两张皮,你需要评估的时候用你的模型,其他时候又“回到过去”。那样,如何防止这样的情况发生?

第一,建模的过程本身就是一个争取大伙认同的过程,用大伙的语言概要出来的东西大部分人还是会认同的;第二,不是每一个人的语言都能在最后的模型中体现出来。为此,你要让业务职员用你的模型就需要方案了。

无利不起早,我的一个顾客有一个做法大伙可以借鉴:他们在职员的内部晋升中需要根据模型的需要进行评测,这个评测由HR和第三方一块儿做,大伙讨论是不是晋升就拿着模型和评测结果一个个比对,所有些业务线职员无论是为了自己晋升还是为了下属晋升就不能不熟练学会能力素质模型了。当然,最大的首要条件是,你的能力模型得到了大老板的支持。

7宗罪问答之5、能力模型应该怎么样落地。

这个问题有点大,大家可以先探讨能力模型从哪儿下手落地会很容易成功。在过往的实践中,做能力模型的企业多数从招聘先落地的很容易成功。

为何?

第一,选比育更要紧。选对的种|子事半功倍,选错了种子,你告诉老板请他等着砸血本无归的培训费吧。因此,老板一定支持。第二,招聘比培训容易出效果,通过能力模型在招聘中的应用公司三个月内辞职率减少了80%,这是个数据非常量化,容易争取到领导和业务线的认同。第三, 还是无利不起早是什么原因,业务部门要招人,需要大伙根据模型来选人,不然不可以过HR这关(假如你说大家公司招人都是老板说了算的,那请忽视本条)

除此之外,要做好在招聘中的落地,非常重要是把业务线参加应聘的领导培培养熟练用你的模型的应聘官,应聘官培训的课程市面上有不少,但其中核心是反复练习和辅导反馈,大家最多的一次是陪顾客的应聘官面了30个人,每次面完一个就做一次反馈交流,扎扎实实帮顾客训练基本功。

7宗罪问答之6、除去招聘,在内部人才管理中如何落地。

这个问题其实还是不小,内部管理涉及到高层选拔,晋升,人才培养等等一系列动作和步骤,每个都可以成为一个单独的体系。但这里面都关联到一个问题就是能力整理。标准做出来了,大家最喜欢干的事情当然是对号入座,是骡子是马终于可以拉出来遛遛了。

说了整理就不能不说评测工具,有时候HR也容易直接划等号。HR期望有一个工具能把能力的结果一清二楚的展示出来,而确实评测工具也可以帮HR做到这一点。但我的看法是,不要偏信评测的结果,可以参考,但在决定性问题上要有我们的判断。

为何这么说?假如你选择的是在线的评测工具,成熟企业的评测工具0.6~0.7的信效度已经非常高了,这意味着还有3-4成可能存在偏差。假如你是要用在晋升环节,至少请加上一个面议环节,去印证在线评测工具给你的评价结论,特别是那些和你的主观认知有偏差的。

另外,对于在内部人才管理的落地而言,评测工具是其中的辅助功能,不管你用在线评测工具,还是花多点钱买整套的评测中心的服务,人才管理的步骤和管理机制才是重中之重。

7宗罪问答之7、有没确保能力模型在企业内部落地的一招鲜“利器”。

这个问题,假如我说有,你们信吗?像能力模型这种武林绝学总是都是玄妙自知的。每一个企业的实质状况不同,能力模型有效落地的重点也不同,有些是在怎么样争取领导支持的问题,有些是机制步骤缺失的问题,有些是缺少工具支持的问题……

假如要真说有哪些的利器,在你的老板支持的状况,你的利器就是借助适合的评测工具叫你的能力模型渗透到每个管理者自己的进步中,由管理者这个企业核心中枢去带动整套能力素质模型标准应用到选育用留的各个环节。

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