基层代理人生态考: 兼职成常态 呼唤营销新模式
本文摘要:1月,曾有机构研究者预测,2020年将是保险监管的大年,果不其然。截至到6月30日,中国银保监会总共下发了各类监管文件和工作通知15个。其中,跟保险代理人有关的3个。分别是5月19日下发的

1月,曾有机构研究者预测,2020年将是保险监管的大年,果不其然。

截至到6月30日,中国银保监会总共下发了各类监管文件和工作公告15个。其中,跟保险加盟人有关的3个。

分别是5月19日下发的《关于落实保险公司主体责任 加大保险销售管理的公告》、《关于切实加大保险专业中介机构从业职员管理的公告》(以下简称“公告”),与4月16日的《保险加盟人监管规定(征求建议稿)》。

前两者明确需要打造加盟人销售资质分级,依据不同资质的加盟人进行分级授权,对于从业职员来讲,强者愈强的马太效应将愈创造显。后者提出要加快独立个人加盟人规范建设,支持可以独立展业,无团队隶属的出色员开设店铺,在社区、商圈进行保险销售。

这三个规定从侧面反映了行业对提高加盟人素质,吸纳精英入行的迫切心情。近年来,各个保险公司都在发力于高素质加盟人队伍的建设,海归精英、高学历、高资历的人才加入,对于行业形象、业务品质的提高成效显著。

同时也隐隐表达出对保险业三十年来金字塔形销售组织模式的担心,觉得过多的层级利益分配和管理运用本钱是保险商品价格居高不下的根源之一,不利于保险服务民生、让利顾客目的的达成。但精英职员得到更多规范红利和生态扶持的同时,意味着底层业务员的存活空间将遭到挤压,存活重压加剧,也意味着“大增大脱”的人海战术开始遭到来自监管的直接挑战。

在呼唤精英和高档人才加入时,大家不可以忘记对基层业务员的关注和扶持。毕竟,在中国900多万个体加盟人中,他们占了绝大多数,毕竟“健康人海”战术依旧是保险业的主流,改变他们的从业生态是保险行业非常重要的“基建”。

金字塔底部生态:兼职成正常状态

就在不久前,秦话秦说做了一系列针对保险从业职员的访谈,其中包括一二三线城市中月度新契约佣金不足600元,但在行业2年以上的基层业务员。

访谈的结果发现,即便在北上广,这部分加盟人的生活也没陷入水深火热,主要得益于基层业务员兼职已经成为正常状态。

在受访人群中,兼职或其他副业的占到8成。有做电子商务的,微商的,有周末帮人修理家用电器的,还有自己开饭店兼顾保险展业的。其中有一半人的主要收入已经不是保险佣金。从他们的朋友圈里也可以看到,关于保险的内容寥寥无几,但各种母婴、减肥、美妆商品的内容却从来没停过。

这一兼职正常状态在40岁以下的人群中尤为突出。对于八零后和九零后来讲,“斜杠”早已经是一种正常状态和风潮。无论是大众点评的探店员、还是美妆带货、微商销售,跨界才是最流行的就业观。时间自由的销售范围更是这样。

对比同时采访的精英业务员,大家发现,能在行业长期留存的基层业务员对保险的认可和理念并不差。但相对于精英业务员对兼职的排斥,在他们看来兼职是一个再自然不过的选择。无论是为了弥补收入不足保持生活,还是反哺副业形成更好的循环,斜杠展业就跟吃饭喝水一样一般。

在访谈中,大伙说到兼职也都十分坦然:

来自上海的宝妈边做保险边做微商,月收入破万,“我目前微商一个月能赚7、8000,之所以继续做保险,是由于这个职业对我的训练和顾客接触的资源,有益于做微商。”

而在天津,已经是两岁娃爹的访谈对象的兼职是修理家用电器:“我是个对商品非常挑的人,不想跟着企业的步伐强行出单,所以业务也就那样吧。目前周末会去帮顾客修理家用电器,他们有需要我就推荐”。

麦肯锡《加速中国寿险业进步:加盟人途径转型四大举措》报告也指出,中国寿险加盟人具备明显的兼职特点,全职寿险加盟人数目极少,只有39%天天工作6到8个小时以上。

可能兼职就是这部分基层业务员为了留存给自己开出的一剂良方,假如没这种兼职生态,掉落率数字可能会更高。

底部形成缘由探究:能力不匹配?

从调查的结果来看,基层业务员呈现出几个比较鲜明的特点。

第一,随遇而安的佛系性格原因,没办法把顾客的需要准时转化成保费。

第二,销售能力没办法跟上保险销售的高需要。卖保险除去基础的销售能力,更需要有专业的常识储备。商品特质的不同致使了保险商品和其他商品的销售逻辑和理念不同,困难程度也更大。实质案例也证明了同一业务员面对同一客群,总是是微商的销售收入占据主导部分。

第三,高素质的从业需要和从业职员素质常见不高的现实差距。

《2019中国保险中介市场生态白皮书》显示,国内保险业务员在高中及以下学历的人数占比仍高达37.3%。合法本科以上学历仍然是队伍中的极少数。而保险的销售能力需要非常高,涵盖了社交、心理学和金融专业素养的综合能力需要。这种能力的培养绝不是朝夕之间能完成,对于学习力弱综合素质普通的人来讲,更是难上加难。

从这角度来看,大多数人会觉得基层之所以为基层是其性格和能力是什么原因。

实则并不全然这样。

能力固然是一个限制原因,更要紧的是行业的销售模式制约。

底部形成缘由探究:模式有缺点!

虽然性格、学历、习惯和行为模式可能会成为入行后进步的制约原因,但好的环境和模式,可以不断补足这种弱势,提供一个科学适当的进步范式,让从业职员找到上升的空间。反之,则会不断放大能力的缺点,导致存活困境。

目前加盟人销售模式设计之初,以培养加盟人的销售能力和提高销售效率为主导,形成了现在多层级组织构造和“类血缘”师徒的组织归属。

如此的模式下,主管通过新人招募、辅导、练习和培养,帮新人转化成保险销售,新人有营业额时享受相应的佣金提成。当培养的新每人数达到保险企业的团队组建标准,公司就会授与相应的管理权限和管理利益,与进一步晋升的通道。

多年来,这个模式在后期演变为“高增员高掉落”为主的人海战术。主管、部经理以高增员为目的,进行人力的迅速扩张,并迅速地榨出新人的“亲友保单”,形成过程保费。这个模式形成的高增员高掉落团队建设主流方法维持住了主管、部经理的“提成收入”,减少了他们提升新人销售能力的重压,使得大多数部经理、主管乐于增员,疏于练习、辅导……愈加依靠于高淘汰率的业务推进模式。

表面上看,这一模式为行业带来了持续多年的高增长,但当人口红利一旦消失,各种弊病渐渐显露。公司和主管、部经理忽然发现,无论做出什么努力,营业额和职员增长都陷入僵局,收入停滞不前,收入节节败下。

不只这样, 回顾市场三十年的进步之道,出现了一个非常有趣的二元背离现象。

大多数公司都走人海战术,业务连续多年高歌猛进,少部分走精英路线的公司,市场占有率增长缓慢,背后深层次是什么原因值得推敲。

近几年,角逐主体增加,网络年代到来,无论是人海战术,还是精英制,这种多层的分佣机制和组织结构保持的本钱全都水涨船高。保险业的管理本钱、经营本钱,技术开发本钱趋高,致使行业综合本钱居高不下,成了一个高本钱行业。

管理上,内外勤两套金字塔式的多层管理模式本钱耗费巨大。

前者以总分公司业务机构的行政层级划分,后者以营业额指标和团队人数分层,没办法形成有效的管理衔接,却均耗费了很多的人力财力和物力。进入网络年代后,不少公司又搭建了总部直达外勤的垂直互联网。三套体系并行,不只没磨合发挥最好有哪些用途,还形成各种内耗,效率整理成为难点,协同效应更无从谈起。

经营上,内外勤经营职能割裂致使业务投入产出比低,经营本钱节节攀升。

大家都知道,外勤进行队伍和业务拓展,却对经营方案、业务步伐、商品选择没话语权,而内勤主张听话照做,抑制了基层的业务革新力。与此同时,外勤需要通过练习辅导提高销售效能,内勤在考核重压之下,更重视节点追踪和结果导向。且因为能力有限推进方法总是容易暴力,不是以行政方法24小时无缝追踪推进,就是增加投入只讲结果不讲投入产出,本钱巨大,相互内耗紧急。

技术上,新技术方法和外勤体系的能力适配偏差致使高投入带不来高效能。

伴随网络线上化推进,保险公司技术方法不断更新,内勤队伍也随之不断年青化。而外勤团队受历史缘由限制,年龄结构偏大,调整艰难,对新技术小白段的同意能力有限,技术的更新没办法达到预期的效率。

综合来看,这种偏重于人海战术的体制,在过去只须有人就有业务,形成了强烈的增员导向,而不是着力于销售能力的提高,导致行业巨额本钱浪费,同时也导致很多负面影响。

一方面,因为利益分配模式不变,部经理、主管继续提取高额的管理佣金,疏于能力培养,致使基层业务员能力没办法提高。另一方面,形成了愈加庞大的内勤团队,业务推进方法单一暴力,不断堆高保险公司本钱。以某第一集团寿险公司为例,2019年其掉落率依旧高出增员率的三成,人均产能也持续降低。第三,即便引入新技术方法,也因职员能力和适用度不高没办法达成能力加成。

更为紧急的是,如此的体制形成了一种价值引导的偏差,使得新人要么急着增员晋升,要么没办法适应掉落,没多少人能真的沉下心来提高个人能力,更没办法对行业产生敬畏之心。

解决之道方向何在:新模式探索

事实上,保险公司也尝试进行新模式的探索,现在主要有以下三种:

第一种模式着眼于提升个体销售能力和效率。不少公司现在的精英引进、练习投入,与各种科技管理方法的赋能,就是这样。但个体销售能力的提高需要练习辅导陪同,需要有成熟的销售精英作为种子,去培育孵化新的高产能精英团队。而且这种师徒制的培养效率低下,致使走精英路线的公司总是做不大。

第二个模式,就是用科技方法武装销售,将每一个业务员塑造成为“007”。第一将销售环节进行精细化地切分,然后借助科技在各个环节提供精准的支持和小助手。譬如拓展客户、顾客互动,与顾客保险需要认知培育等环节,均由公司牵头,以网络和金融科技工具帮销售做剖析,做支持。看上去美好,却没办法立刻见效,数据驱动和智能帮助的生态不是一蹴而就的。队伍对于技术方法的运用和同意能力也成为这一模式的制约原因。

第三种模式,是在第二个模式的基础上,引入分工协作,提升销售效率。第一依旧是将整个销售步骤分成不一样的环节,不一样的是每一个环节除去科技赋能,同时安排专业的职员分工协作,形成一个整体的驱动,从而减少销售困难程度,完成销售的全过程。这一模式,依旧依靠于平台的无缝衔接和科技的精准对接。

假如说,第一种办法是提升个体的销售能力。那样2、第三种模式的核心都是通过科技的力量来减少销售困难程度,提升销售效率。最为理想的无疑是第三种模式。

要推行理想化的第三种模式,核心举措有三个。

举措一:分解每一个销售环节,借用科技力量和工具减少各个环节的销售转化困难程度。身处网络年代,信息直达,可以通过整理的数字化平台为基点,将销售步骤进行拆解,然后对每一个环节由公司给予专业的支持和指导;

举措二:把单纯培养一个人完成全步骤的单点培育,转变成分阶段的专业分工协作,以平台为依托,进行线上化的运营,瘦身内勤数目,减少本钱,提升效能;

举措三:改造组织结构模式,让业务构造从金字塔走向扁平化,达成管理模式的内外合一,打破现有利益分配模式,提升销售利益。

值得一提的是,一些经纪公司和线上平台早已经开了先河。不少职员出走保险经纪和线上平台,在大家的访问里,如此的职员占比高达三成。

这也从侧面反映了现在保险企业的分配模式、经营管理模式、组织模式,和管理模式遭到了外力的挑战,旧模式的变革和新模式的探索序幕已经拉开,公司是不是能跟上行业变革的脚步,新生代的从业职员会用脚投票,做出选择。

从农业年代播收全由一人完成,进化到有分工、职能明确的工业年代销售模式,是保险行业释放产能需要要走的路。无论是精英还是基层,全职还是斜杠,能为从业者解决存活和进步两大主题的行业,才是有生命力的行业。

(文章出处:秦话秦说 公众号,作者:老秦)

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